In un mondo sempre più complesso e interconnesso, la leadership richiede un atto di coraggio. Questo concetto, che deriva dalla parola francese coeur rappresenta la sede delle emozioni e della forza d’animo. In un contesto lavorativo caratterizzato da fragilità, ansia e non linearità, i leader devono chiedere al proprio team collaborazioneempatiaflessibilità e adattabilità.
Il farmacista, in particolare, deve sviluppare queste competenze non solo all’interno del suo team, ma anche nei rapporti con la clientela. Come afferma John Whitmore, pioniere del coaching, Dobbiamo assumerci le nostre responsabilità e aiutare gli altri a fare lo stesso. Non abbiamo tutte le risposte, ma possiamo aiutare gli altri a trovare le loro.
Le sfide della leadership nel settore farmaceutico
Secondo recenti studi, il 75% dei dipendenti considera il proprio capo la parte più stressante della giornata lavorativa. Inoltre, il 53% dei dirigenti senior si sente esaurito dal proprio lavoro, mentre l’84% si sente impreparato ad agire in un mondo BANI (fragile, ansioso, non lineare e incomprensibile) e a chiedere ai dipendenti di attuare il CEPA (collaborazione, empatia, flessibilità e adattabilità).
La professoressa Nishaminy Kasbekar, vicepresidente e responsabile del servizio farmaceutico presso l’University of Pennsylvania Health System, afferma che tutto il mondo è paese. La leadership in farmacia deve affrontare diverse sfide, tra cui la stabilizzazione della forza lavoro, la gestione delle aree che generano ricavi e l’utilizzo della tecnologia e dell’intelligenza artificiale.
Conversazioni coraggiose e coaching
Un leader farmaceutico, o pharmaleader deve affrontare conversazioni coraggiose con i propri collaboratori. Queste conversazioni possono avvenire a diversi livelli di comprensione e possono evitare possibili fallimenti di progetti. Un pharmaleader che ci mette coeur dovrebbe porre domande stimolanti come Cosa non stiamo vendendo? Perché secondo voi? Cosa non stiamo dicendo?.
Se queste domande diventano periodicamente usuali, diventa più facile per i dipendenti aprirsi e dire la propria opinione sui vari argomenti che riguardano l’azienda, i rapporti con i clienti e i risultati. Il pharmaleader dovrebbe essere pronto a recepire e dare seguito anche a piccole ma importanti scelte coraggiose.
Il coaching nel settore farmaceutico
Il coaching nasce da domande in campo psicologico per curare mancanze di autostima, professionalità e disturbi emotivi. Sviluppatosi in campo aziendale in America negli anni ’70-’80, è diventato uno strumento fondamentale per ottenere sempre il meglio dai dipendenti. Ma il metodo funziona anche con i clienti.
Il farmacista dispensa farmaci e servizi e il suo lavoro è fatto di:
- Coaching per aiutare il paziente nelle terapie croniche;
- Counseling per aiutare il paziente nell’affrontare patologie gravi o per aiutare il cliente a supportare i familiari;
- Architettura delle scelte del paziente per articolare percorsi di benessere e miglioramento della salute in ambito sociale.
Un solo farmacista non può svolgere tutti questi ruoli. Per meglio dire, non potrebbe avere tutte le competenze soprattutto in periodi di crisi di vocazioni in farmacia.
La scala dei bisogni di Maslow e il coaching
Nella scala dei bisogni di Maslow, si è sempre dato il giusto peso all’identificazione e alla soddisfazione dei bisogni primari fisici e di sicurezza. Tuttavia, le attuali tendenze rilevano come i bisogni relazionali potrebbero avere un loro valore prioritario anche quando i primari ancora non sono stati completamente raggiunti.
Diverse sono le esperienze di manager e leader che scelgono di lavorare per società meno note, ma dove l’ambiente di lavoro è una sfida più confortevole alla propria personalità, piuttosto che basarsi solo sul parametro salariale.
Abbiamo tentato di integrare la scala dei bisogni e il coaching lungo le direzioni che portano verso la clientela interna (il team lavorativo) e quella esterna (i cluster della nostra clientela).
Nelle piramidi speculari tra farmacista e paziente, possiamo trovare punti di contatto che legano un coaching interno a quello esterno. Il professionista ha tutti gli elementi tecnico-operativi per fornire accesso alla salute del paziente.
Un ambiente sicuro per il farmacista lo trasmette al paziente. Salendo di livello di bisogni, se il farmacista crea relazione il paziente si sente compreso. Se il farmacista è riconosciuto dalla sua clientela, si può creare aderenza terapeutica. Se il farmacista ha scopo nella sua missione lavorativa, può trasmettere al paziente la logica di benessere.
Fare pharmacoaching nell’era dell’AI
Le aziende pianificano la produttività lavorativa con la necessità dell’aumento delle risorse umane. I pharmaleader pianificano una risorsa umana (farmacista collaboratore) ogni 250 mila euro circa di fatturato.
Se immaginiamo una piccola-media farmacia che volesse lavorare come una start-up di ricerca utilizzando l’AI coordinata da un professionista, comprenderemmo che siamo alle porte di un nuovo modello culturale di coach che necessita di nuova formazione, soprattutto per il pharmaleader.
Il coach dovrebbe essere orientato ad attivare il meccanismo di completa autonomia del professionista. Sotto l’intelligenza umana di un farmacista dovrebbero passare dati, informazioni sui pazienti e costruzione di modelli operativi che aumenterebbero la produttività aziendale.
Il modello potrebbe sembrare inquietante a prima vista. In realtà, potrebbe essere di maggiore responsabilità decisionale del singolo farmacista. Potrebbe rispondere a quelle nuove esigenze che la scala di Maslow ci propone su relazionericonoscimento e scopo che il collaboratore mette al primo posto e che potrebbero superare la necessità di raggiungere la completa copertura dei bisogni primari.
